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「创新」曾几番把乐高推向破产的边缘?88岁的乐高如何起死回生、重铸帝国?

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发表于 2020-5-14 20:09:40 | 显示全部楼层 |阅读模式
生活圈制作
乐高一词来源于丹麦语“LEg GOdt”,意为玩得快乐,于1932年在丹麦成立。

截止2018年年底,乐高集团(Lego Group)的市值为75.7亿美元,是迄今为止全球市值最高的玩具品牌。在福布斯发布的《2019年全球最佳声誉企业榜》中,乐高仅排在劳力士之后,超过迪士尼、微软、谷歌等品牌,位居第二。

2020年3月4日,乐高集团公布其2019年的财报,全年收入较2018年增长6%,达到385亿丹麦克朗(约合人民币400亿元),同比增长6%。其中,在中国市场的零售额获得两位数增长,超过美洲和西欧。




回顾这个玩具巨头的创业史,大致可以分为3个阶段:

1932年-1994年是乐高的崛起时期,在这个时期乐高发展成为全球极具影响力的玩具品牌;

1995年-2004年乐高由盛转衰,一度面临破产危机;

2005年-至今则是乐高的转折和重生时期;

那么乐高为什么会由盛转衰,甚至濒临破产?乐高又是如何逆境重生,重新走回巅峰的呢?

01 盛世下的危机




乐高一度走在快车道上。

从20世纪70年代末开始,乐高进入了长达15年的发展黄金期,公司营收从1978年的1.42亿美元飙升到1993年的12亿美元。1990年,乐高跻身全球十大玩具厂商之列。1991年,乐高销售额增加18%,而同期整个行业只增长4%;1992年,乐高控制了80%建筑型玩具市场。20世纪90年代中期,乐高在全球有45家分公司,多达9000员工。

然而在表面风光之下,危机已经暗潮涌动。

首先,1988年乐高自锁积木的专利到期。这就意味着越来越多积木厂家可以生产类似乐高的积木,或是和乐高兼容的积木。“众多突然崛起的低成本竞争者(比如加拿大的美家宝、波兰的Cobi SA玩具品牌、中国的牛津积木等)生产的能够融入乐高套装的便宜积木席卷了市场。”

其次,新的娱乐方式冲击传统积木市场。电视电影、电子游戏等全新的娱乐方式开始分割儿童们的时间,大量消费者被新娱乐方式抢走。

1998年乐高出现了第一次亏损,亏损4780万美元,解雇近1000人。

而这只是危机的开始,乐高把自己推向了更严重的危机。

02 至暗时刻的到来




乐高管理层看到了危机,也展开了自救。

为了应对危机和挑战,当时乐高CEO凯末尔和首席运营官保尔·布拉格曼展开了一系列大刀破斧的“创新改革”。他们的核心理念是“让乐高成为人们最喜爱的品牌,忘掉‘过时’的积木。”

为了实现这一目标,乐高推出了7项举措,“吸纳不同文化背景的创新人才、驶向蓝海市场、以客户为中心、实践破坏性创新、培养开放式创新、探索全方位创新、创建新型企业文化”。

94-98年之间,乐高平均每年推出5个新的主题套装。新产品的数量很快增加到原有产品的3倍。这些新产品还没有在市场站稳脚跟,乐高更新的产品又上市了。而为了生产这些新产品,乐高花费巨资引进了昂贵的生产线,从全球各地引进创新人才,包括在米兰开设设计师办公室等。

此外,乐高还大张旗鼓地进入电影、游戏等数字娱乐领域,在全球各地建设乐高主题公园,大力发展乐高教育。

然而这些被寄予厚望的措施却并没有带来乐高期望的效果。乐高产品的销量只增长了4%,而整个乐高陷入了巨额的亏损之中。

2003年,公司销售额从前一年的101亿丹麦克朗骤降到72亿丹麦克朗,亏损9亿丹麦克朗;2004年,乐高的亏损扩大到19亿丹麦克朗。2003年2月,大型零售商挤压大量库存,折扣店的乐高存货增长40%,超过安全库存2倍。2004年,乐高出现史无前例的巨额亏损,负债近10亿美元,销售额在短短两年内下降了40%。

乐高迎来了自己的“至暗时刻”。

乐高这些创新举措看上去没什么毛病,那为什么会没有带来预期的效果呢?

比如新的公仔杰克·斯通,希望由此抓住更多原先不玩建筑类玩具的孩子们。实际上,杰克斯通却是一个实实在在的滑铁卢。

杰克·斯通是一个完全虚构的玩具英雄,没有真实的历史背景做支撑,孩子们并不关心他究竟是谁。另外杰克·斯通的玩具零件开发生产成本高昂,难以盈利。这款新的产品还疏远了乐高的核心粉丝。对于核心粉丝来说,没有“搭建的乐趣和创造的自豪”,严重偏离经典乐高游戏体验,没有了开发、想象力和创造力。仅仅上市一年,最终惨淡的销售让乐高最终下线了这个系列产品。他也成为乐高偏离自身产品基本原则——开发、想象力、创造力的典型案例。

1995年,乐高实施了的“达尔文”计划,旨在将乐高积木转化为数字积木,则是另一个典型的失败案例。

达尔文计划本身来说并没有太大的问题,乐高展现了他们对未来的想象和野心。达尔文计划也一度取得了不错的成绩。1997年发布的乐高岛软件在全球销售量超过700万,98年乐高岛还赢得了美国互动成就奖(游戏界的奥斯卡)“最佳家庭游戏奖”。但乐高还是1999年结束了“达尔文计划”。

究其原因,想做的事情太多了,试图为所有人做所有的事。达尔文项目组虽然获得特殊待遇,但从来没有从公司获得清晰的方向感、项目正确发展的建议,导致缺乏监管和反馈机制。

在蓝海市场的探索上,乐高开设电影工作室,在韩国开始进140个线下乐高教育中心。挖掘新的市场没有错,但乐高急功近利。打乱应有的节奏,电影工作室在2002年下线,近4分之一的乐高教育中心没有盈利,最终也在2004年被关闭。

乐高的症结在于整体战略实际上没有大的问题,但是同时在过多领域扩张,失去了焦点和原则。创新的产品和举措很多,但这些创新从来没有赢利。公司松散的管理没有给创新设定合理的界限,外部引进的人才无法融入乐高的体系和文化之中。




03 置之死地而后生

2004年,乐高到了谷底。

这一年,新的CEO克努德斯托普临危受命,从上一任布拉格曼手中接管了乐高。同时,乐高从丹斯克银行挖来了CEO奥弗森来掌管乐高集团的财务运营。

新的管理层面临最急迫的是如何让乐高止住亏损,把企业从破产边缘拉回来;之后才是如何让乐高不断壮大。




这一次的自救前后一共经历了7年,可以分为4个阶段:

▲阶段1:降低成本,现金为王

这个阶段,乐高要做的是降速,储备更多的现金,活下来。

乐高开始简化公司业务,压缩成本。砍掉产品目录中的一半零件,因为这些零件重复使用率太低。新的管理层发现此前90%的新元素都只用了一次,许多零件都互相重复。而改革后,在城市系列中,70%的积木完全可以用到不同主题套装中去。

压缩成本的同时,乐高也给产品提速,整个开发周期从原来的3年减少到了6个月。

乐高同时卖掉了公司的所有非核心产品和业务:卖掉了4个主题公园,将电子游戏部门卖给了合作伙伴,乐高通过品牌授权的方式和他们合作。

另外乐高开始重塑自己的渠道上的竞争力,将零售商作为主要考虑的对象,提高他们的利润率,加快存货周转的效率。

▲阶段2:要盈利,必须回归核心业务

新管理层确定了清晰方向,将乐高重新带回到积木上,只需专注核心资产(积木和乐高体系),核心产品(城市系列,得宝系列)核心客户(5-9岁儿童)

管理层还为所有产品设定了一个标准:13.5%销售利润率指标,简化管理层活动,促使大家将精力集中在有赢利潜力的产品上。

在这个背景下,乐高关掉了乐高探索和杰克·斯通等耗费资源的系列,复兴了经典的得宝和乐高城市等赢利产品。

通过前2个阶段的努力,2005年年底,乐高已从前一年16亿丹麦克朗(2.92亿美元)的亏损逆转至7.02亿丹麦克朗(1.17亿美元)的税前利润,并且销量增加了20%。




▲阶段3:创新矩阵

乐高构建了一个产品矩阵,明确了从增补性到基础性不同程度的创新。“然后他们利用矩阵标示出对每个产品系列所追求的创新。管理层也详细检查了乐高开发程序,进行了季度阶段性审查,管理人员对产品开发团队也进行了深入检查。”通过这样的创新矩阵,为创新设定了边界,创新不再盲目,不会为了创新而创新。避免了重复创新,也避免了和乐高核心体验不符的创新活动。全公司都集中精力和智慧于最有前景的创新之上。

在这个模式下,乐高开启了乐高社区的开发,“通过邀请最有发明才能的乐高成年粉丝参与测试甚至共同研发头脑风暴NXT等系列,乐高搜集到了它可能从未有过的灵感。”

2008年,尽管玩具行业整体增速放缓,但乐高集团的销量比上年增加了19%,并且利润增加了32%。

▲阶段4:双焦点增长

这个阶段,有了充足资金支持,乐高以创新为支点开始推行双焦点增长策略。

乐高在做好主营业务同时,再次开始了多元化战略。与上一次多元化不同的是,这一次乐高很明确主营业务必须强劲有力,才能有效支撑多元化业务。双焦点策略核心是在产品扩张持续赢利、提供质量并降低成本,短期目标和长期成功之间达到平衡。

一方面,乐高开始再次尝试新的游戏体验,如《乐高棋盘游戏》。另一方面,乐高通过翻新乐高城市和乐高生化战士等经典系列,实现了双焦点,这些系列持续占领了公司畅销套装前10名的位置。

2011年,乐高比前一年销量增长了17%,连续7次实现两位数增长,达到34.9亿美元,成为全世界销量最大的玩具公司,也是利润最高的玩具公司。竞争对手孩之宝2007-2011年,年平均销量增长是3%,美泰只有1%,而乐高则是每年24%。

到此,乐高终于从泥潭中脱身,重新走向了行业顶峰。

重回巅峰之后,乐高则继续对消费者进行细分。乐高有着近25条针对不同年龄群体和阶层的产品线,比如针对学龄前孩子的德宝系列,通过对动物园,警察局,消防队等现实场景的拼搭让孩子了解生活;星球大战系列则为7岁以上的男孩提供了科幻乐园;2012年推出女孩(LEGO Friends)系列的产品;乐高也为成年粉丝推出了乐高建筑系列、乐高机械组等。




这些措施保证了乐高持续走在高增长的道路上,2012年,乐高营收增长率达25%,在亚洲增长率达50%以上。

04 乐高给我们的启示

乐高历经80多年风雨,从丹麦比隆的一个小木匠作坊发展到世界玩具龙头企业。期间遭遇了专利到期,电子游戏冲击,错误的经营策略,最终奇迹般地走上复兴之路并成功重生。

这段跌宕起伏的发展历程,也给我们带来了很多关于创新的启示。我们习惯性地认为创新是一件理所当然能成功的事情,认为只要走上创新,企业和组织就能够起死回生或者再创新高。而乐高的案例却告诉我们,创新还有被我们忽视的另一面。




▲创新要“有效”:

创新是很重要的,但是创新就是任意的开脑洞吗?乐高的故事已经给了我们答案。企业需要的不仅是创新,而是一个有效的创新。什么是有效的创新?所谓“有效”应该是指创新是符合企业核心方向,符合企业产品的核心价值的,是能够盈利的。创新是要有清晰明确的目标,乐高同一个时期从世界各地引进了各类人才。不同领域的人才是能够碰撞出精彩的火花,但这是建立在整个团队有着清晰明确的目标的基础之上。乐高管理层始终没有给到这些创新团队清晰的目标。

▲创新要“有节奏”:

要尊重客观规律。创新不是一蹴而就的事情,不同的项目有着不同的发展规律和自己的市场规则。“创新不能一蹴而就,必须先把 A,B,C 都做好,才有可能再做好 D”。乐高在创新领域操之过急,失去了应有的耐心和节奏,忽视客观规律和业务本身的节奏。乐高电影工作室如果能结合电影行业本身的规律,而不是急切地推出各种产品去修修补补,也许会成为一个更有价值的影视IP。




▲创新要“有边界”:

创新需要有边界,这就要求我们在创新时保持专注。不要过分超越自己能力边界去开发、创新,太多的选择实际上是让公司有限的资源分散在不同领域,反而无法集中全力进行单点突破。公司在成长过程中,要谨慎制定扩张计划,要确保自己具备相应的能力、资源和控制力。乐高的案例显示,短期内进入许多自己不了解的业务,自身又不具备相应能力,引进人才又没有很好地融入整个企业,最终会导致失败收场。

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