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刘润:成大事者要经历的三次跃升

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发表于 2022-9-26 08:45:08 | 显示全部楼层 |阅读模式


这几天是刘润老师《5分钟商学院》上线6周年的日子。
这门课有一句口号,叫“人人都是自己的CEO”。这是刘润老师的一个倡议。什么意思呢?就是在今天,你必须像经营一家公司一样,经营自己。你要打造自己的产品和服务,经营自己的品牌,然后不断地优化你的投入和产出。所以,我们每个人其实都可以通过商学院的训练,来提升自己。
今天,我们请刘润老师再做一次分享,讲的是:成长必须经历的三次跃升。那这三次跃迁究竟是什么?接下来,让我们一起听听刘润老师是怎么说的。


你好,我是刘润。

成大事者,在成长历程中,有三次极其重要的跃升。如果跨不上去,你的高度,基本就很难往上了。01.从个人贡献者,到人员管理者第一次跃升,是从个人贡献者,到人员管理者。这个跃升,是从依靠自己,变为依靠别人。千万不要小看自己第一次带人,这是对你整个能力系统的彻底重构。当你只是个人贡献者时,你的能力系统是:有问题 -> 动手 -> 解决。而你一旦成为人员管理者,你的能力系统就要重构为:有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。那么,如何重构能力系统呢?你必须做到四个重要的升级。第一个,叫做责任升级。你要从对任务负责,变为对目标负责。什么意思?员工,是对任务负责的。你交给我一项具体的任务,最好能明确告诉我,完成这个任务的指标是什么?我把指标做到,这个任务就算完成了。而经理,是对目标负责的。假如老板问经理,这事儿怎么干成这样了?经理说,老板,这事不是我干的,是我的下属干的,我跟他说过好多次,他就是做不好……经理觉得,谁做这件事,就是谁的错,所以特别委屈。这个时候你就知道,他只能完成具体的任务,但承担不了经理的责任。经理,需要对目标负责。就算是底下的员工没有做好,经理也要负全责。经理的存在,就是不管发生什么情况,都要解决一切问题,达成最终的目标。第二个,叫做沟通升级。你要从用自己的手,到用别人的脑。什么意思?很多公司,都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。作为经理,你看到下属做得不如你好,常常会忍不住说“放着我来”。这是刚成为管理者的人,经常会犯的一个错误。作为管理者,你需要从依靠自己,变为依靠别人,这是一次巨大的沟通升级。当你只是个人贡献者时,你的决策者是你的大脑,你的执行者是你的双手。你的大脑想到什么决策,双手马上就能干起来了。决策者和执行者之间的沟通,是没有任何损耗的。但是,当你成为一个管理者时,情况就复杂多了。你的执行者不再是你自己的双手,而是下属的双手。你需要把自己的想法,变成下属的行动。这个时候,你就需要把你的决策,同步到你下属的大脑中。你不仅要跟你的下属沟通清楚,你到底想要什么,你还要沟通清楚,你为什么要让他这么做。你得让你的下属发自内心地理解你的想法,这样他才会完整地执行,而不是简单地糊弄。第三个,叫做关系升级。你和下属之间的关系,需要从左右的伙伴,变为上下的战友。什么意思?上个星期你们还在一起骂老板,结果,这个星期,你就直接变成他老板了。这个时候,问题就来了。我们之前关系那么好,现在应该怎么处理呢?我是应该把他当作血浓于水的家人,还是无话不谈的朋友,或者是并肩作战的合作伙伴呢?管理者和下属,只有一种关系,叫做合作伙伴。你们因为有共同的目标,所以交换彼此的价值。你可以把感情当作纽带,但本质上,你们的关系,是合作伙伴,是并肩作战的战友。第四个,叫做自我升级。你的追求要从小我的满足,变成大我的成就。什么叫小我的满足?我们每一个人,都喜欢被别人表扬。你这件事情做得特别漂亮,你好厉害。你居然能谈下来这么大的客户,我太佩服你了。……我们都喜欢听到这样的表扬。但是,如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话,我们的团队就很难做大。为什么?因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时,你就很难接受别人对你下属的表扬。当你有一个下属的影响力越来越大,被越来越多人认可的时候,你会是什么感觉?如果你感觉被威胁,你觉得你的位置不保了。那你可能就只能做现在这么大的事。你要知道,你代表的就是你的整个团队。你下属的成功,就是你的成功;你下属受到的认可,就是你的认可。你作为一个管理者,你的心有多宽广,你就能带多大的团队。责任升级,沟通升级,关系升级,自我升级。完成了这四次升级,你就会从个人贡献者,成为一个真正的管理者。这是我们人生中第一次重要的跃升。02.从人员管理者,到团队领导者第二次跃升,是从人员管理者,到团队领导者。这次跃升,是从一个将才,成为一个帅才。什么是将才?战必胜,攻必克,使命必达。将才需要考虑的,是如何赢下一场战役。如何领兵打仗,如何排兵布阵。如何运用兵力,发挥最大价值,甚至以弱胜强。岳飞就是典型的将才。什么是帅才?运筹帷幄之中,决胜千里之外。帅才要做的,就是做好战略部署。与谁结盟,和谁为敌?先攻哪座城,后取哪座池?哪场战役可以放弃,哪场战役必须胜利?只有做好战略部署,不在乎一城一池的得失,才能够最大限度地取得终局的胜利。秦皇就是典型的帅才。那如何才能从将才,变成帅才?你要完成两次重要的升级。第一个,叫做战略升级。你要从“把事情做对”(do things right),到“做对的事情”(do right things) 。人员管理者,是“把事情做对”。最重要的职责,就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。而团队领导者,是“做对的事情”。最重要的职责,是制定公司的战略目标。要达成什么业绩?要进入哪些市场?要以什么样的方式和对方合作?未来3年、5年,我们要做什么?团队领导者,考虑的是战略问题,是经营问题,需要基于更高的维度,做出正确的决策。而人员管理者,是在决策之下,把它更有效率地完成。“做对的事情”,是在选赛道。一旦选错了赛道,就算你开宝马,也只能眼睁睁被吉利超过。而“把事情做对”,是在赛道上奔跑。用正确的方法,更快地达成目标。一旦成为一个团队领导者,你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。你看见的不再是一棵树,而是一整片森林。你影响的不再仅仅是自己的公司,而是整个生态网络。你在乎的不再是眼前一城一池的得失,而是未来终局的胜利。你考虑的不再是今天、明天,而是以后的五年、十年。第二个,叫做影响力升级。从人员管理者,到团队领导者,你管理团队的工具,要从赏罚力,变为影响力。什么是赏罚力?你做得好,我可以给你发奖金,发股票。你做得不好,我可以给你扣奖金,甚至把你开除。这就是赏罚力。什么是影响力?影响力,来自于对各方诉求的协同,来自于团队对你价值观的认同,也来自于你个人的魅力。你要什么?我要什么?他要什么?我们协作在一起,能分别得到什么?我们能帮助到多少人?我们在创造什么价值?这些,都是影响力。影响力,是一个非常重要的武器。一旦拥有了影响力,团队对你的追随,就不再来自于对赏罚的服从,而来自于发自内心的敬重。你可以通过树立愿景、价值观,并以身作则,让团队成员彼此激励,产生巨大的凝聚力。03.从单点成功,到全面开花第三次跃升,是从企业的单点成功,到全面开花。你开了一家店很成功,如果再开一家,能不能继续做大?你做了一个app很厉害,如果再做一个,能不能持续成功?你在这个城市称霸市场,如果去下一个城市,能不能延续辉煌?这就是从单点成功,到全面开花。这次跃升,是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”,变为依靠系统。这是系统性思维的更重大的跃升。单点成功时,你的成功模型是:有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡,水来土掩 -> 达成目标。如果想要全面开花,你就要把成功模型重构为:有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。这其中的关键,是找到坚实可复制的能力内核。什么是可复制的能力内核?我举个例子。你做饭非常好吃,开了一家中餐厅,生意很好。“做饭非常好吃”,这是你的核心竞争力。可是,它可以复制吗?精盐少许,这点可以复制吗?多“少许”,叫做少许?油八分热的时候下锅,多少度叫做八分热?色泽金黄时起锅。多么金、多么黄,才叫做金黄?这些都无法量化、不可复制。很多人说,泱泱美食大国,居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。肯德基在中国开了4000家,就是因为他们炸薯条时,不是用“色泽金黄”做标准,而是在华氏350度的油里,炸2:45秒准时起锅。而美食大国中国自己,能把餐厅开出这么多家的,少之又少。连锁餐厅中,开得相对多的,可能就是火锅了。那是因为火锅的“能力内核”,“独家秘方”的锅底,已经可以在工厂批量生产了。成功,是结果;能力内核,是成功的原因。成功不可复制,但能力内核可以。所以,想要复制做大,全面开花,你首先要从你的成功经验中,像化学家一样,提取出可量化、可复制的“能力内核”。记住:好产品不是能力内核,做好产品的流程才是。好员工不是能力内核,产生好员工的制度才是。好用户不是能力内核,获得好用户的方法才是。一旦找到了能力内核,你就可以运用各种资源、杠杆去复制它,然后做强做大。从单点成功,到全面开花,这是一次极其重要的跃升。

完成了这次跃升,你以后的成功就不再只是靠运气,而是靠系统。

最后的话从个人贡献者,到人员管理者。从人员管理者,到团队领导者。从单点成功,到全面开花。这是每一个成大事者,都必须经历的三次跃升。第一次跃升,是从使用自然动力,到烧煤的蒸汽机的跃升。第二次跃升,是从烧煤的蒸汽机,到烧汽油的内燃机的跃升。第三次跃升,是从烧汽油的内燃机,到核反应堆的跃升。每一次跃升,都是对你之前世界的颠覆。这三次跃升,是你在商业世界里,必须刻苦修炼,必须通关的十八铜人阵。有一次不彻底,一辈子难成大事。
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