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七月初,怎么安排好和下属的年中绩效面谈?

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发表于 2022-6-30 09:37:16 | 显示全部楼层 |阅读模式
今天是2022年上半年的最后一天。作为管理者,在现在这个时点,你一定要做好这五件事:
第一,对上级做一次业绩汇报,拿到更多的支持;
第二,对下级做一次述职,提振团队的士气;
第三,对直属下级,分别做一对一的绩效面谈;
第四,办一次跨部门团建;
第五,向帮助过你的贵人,做一个阶段性的汇报。

做好这五场沟通,非常关键。今天脱不花就来与你分享:“理者应该怎么做好绩效面谈,从而决胜下半年。”今晚8点,脱不花在直播中与你分享如何做好上半年盘点,为下半年带队蓄力▽点击图片预约直播

你好,我是脱不花。今天,我们来解决一个管理工作的难点:半年过去了,在七月初,怎么安排好跟下属的年中绩效面谈。这可是一个管理者的关键时刻。绩效面谈的时候,管理者是否掌握了全部情况、是否把话都说在点儿上让人服气、奖励和高分能否起到真正的激励效果、惩罚和扣分能否让下属有紧迫感、团队下半年工作是否有起色,从领导到群众,个个眼睛雪亮,可都看着呢。绩效面谈,表面上看起来是考评下属,其实,也是对管理者的一次期中考试。所以不仅是你自己,如果你身边有管理者,或者你的下属当中也有人已经在做管理工作了,千万要把今天这一讲分享给他们,给管理者减减压,把绩效面谈更轻松地做好。
大家我给你一套最直接有效的绩效面谈操作办法,三个时刻、五个动作,让你一次就做对。
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面谈前,做好两个准备第一个时刻,就是事前准备。做好两个动作,一个是充分的信息,一个是安全的环境。什么是充分的信息?就是你要保有比你下属更大的信息优势。我见过很多管理者,一到要做绩效面谈了,光记得要让下属写自我评价,但是轮到他自己,空着手就去沟通,张嘴就开始谈。这样聊,当然聊不出有价值的结果。那么,在绩效面谈这个场景中,应该准备哪些信息呢?我认为,至少有三条:
第一条,叫目标完成度。就是在过去这半年里,你这个下属的工作目标完成了多少,哪些目标没完成,背后的原因是什么。
第二条,叫关键事件。你对人家的工作成果打了一个绩效分,不管是高分低分,你能给出有理有据的判断依据吗。
第三条,叫未来计划。请注意,绩效面谈的目的,可不是告诉你的下属,你上半年干得挺好。我们的目标是,让他下半年要干得更好啊。所以,提前明确下属在下一阶段的工作目标,以及他在能力、业绩上的改进计划,这也是管理者要提前准备的。
像这样事前梳理清楚员工的工作,不仅让你自己更加胸有成竹,更重要的是,在谈话时要给员工做反馈,你也能更加有理有据。这不是危言耸听,我真就见过一个活生生的惨烈案例。有次年中绩效考核,一个团队的员工给自己打了挺好的自评分。结果到他领导那里,领导一看,这人也没有这么优秀啊,大笔一挥,给出了上级评价:C。当时我就提醒这个管理者,我说:“你有没有想过,一个给自己打A的人,说明他的自我评价非常好,你直接给人改成了C,C是不胜任不达标。这个评价冰火两重天,你有事实依据吗?你考虑过他的反应吗?你知道怎么给他做反馈吗?”那个管理者告诉我,说“没事,花姐,放心吧”。结果一去跟下属做反馈,下属就炸了,不接受,哭、闹,甚至要提起辞职。管理者就很懵,说“怎么会这样呢,我也是对事不对人。他怎么反应这么大呢?”你看,这个管理者就是没有提前做好信息准备,所以谈话的时候,他拿不出有力的证据。那下属当然会认为,你给他打低分,是故意为难他。对方不愿意接受,绩效面谈也就产生不了有价值沟通效果。第二个,在环境上,咱们也要做准备。简单来说,就是要通过制造一个有安全感的环境,让你的下属觉得这件事不紧张。人只有在觉得安全的前提下,才能够坦诚,才愿意跟你敞开心扉。那怎么建立起有安全感的环境呢?非常简单,把下面这段提醒复制粘贴到自己的笔记里就行了,要做绩效面谈之前,提醒一下自己,做好环境准备。在准备环境的时候,有一个要素特别容易被忽略,就是时间。时间是环境的一部分。所以我建议你,在做绩效面谈之前,一定要跟下属提前预约,最好你还能空出几个时间段让下属做选择。请注意,这既是在保护你的心力资源,也是在保护他的心力资源。要知道,做绩效面谈,是非常消耗能量的,真的很累。如果你把时间安排得很临时或者节奏安排得太满,你们俩的谈话效果,就不可能好。你让他有一个选择权,他就可以根据自己的准备情况来选一个合适的时间,安全感就有了。除了时间之外,咱们在空间上,也要做准备。你最好找一个独立的、不受干扰的第三空间。我见过很多管理者喜欢选在自己的办公室做谈话。但实际上,对一个下属来说,被老板叫去做一对一面谈,压力已经很大了,还要客场作战。你举手投足展现出来的主场感,都会不断地给他施加压力,效果同样好不了。所以一般来说,一间空的会议室,或者带他去咖啡厅,或者你俩下楼转转、出去走走,都可以。保证谈话不受干扰就行。当然,如果你有余力,你还可以把你们要聊的主题,提前告诉下属,并且让他在谈话之前专门做好准备。这样,一方面是给到下属尊重,让他对这件事有掌控感。更重要的是,引导他提前去深入思考,可以避免有的员工脑袋空空就来了,让谈话的效率变得很低。那怎么让下属做好准备呢?预约模版我已经给你准备好了,扫描下方课程顾问的二维码,你就能领取。绩效面谈之前,咱们根据自己的情况填好,直接用就行。
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面谈时,记住两个“对”做好了准备,那么第二个关键时刻,就是绩效面谈的现场时刻了。把那些复杂的流程方法都忘了吧。在绩效面谈的现场,你只需要记住做这两个动作:对表和对齐。什么是对表?就是把你和你的下属,之前填写的绩效评价“表”对一对。其实就是看看他对自己的评价,跟你对他的评价,是不是一致的,他是不是真的了解自己的工作水平。所以,如果你们单位没有让员工做绩效自评的机制,也没关系。你可以直接问他:
“小杨,你先谈谈你这一段时间的工作,你有什么感受?你认为自己哪些地方做得好?”
或者,如果你们有明确的绩效评分,你也可以这么问:
“小杨,上半年公司给你的绩效是3.6分,你知道为什么是这个分数吗?你有什么想法吗?”
一定要下属先说对自己的评价。那等他说完,你就可以把话题接过来,根据情况给他反馈:这些分数是怎么得来的,又是怎么扣的,为什么是这个结果,你给他打高分打低分,背后的那个关键判断因素是什么……你看,咱们在谈话前准备的信息,在这儿就都用上了。而且,你反馈的都是具象化的事情,而不是总结性的评论,下属就更能理解,他哪儿做对了,哪儿还值得改进。这是对表,核心就是实现信息对称。第二个动作,是对齐。跟什么对齐?跟大目标做对齐。简单来说,就是咱们之前做的事就到这儿了,现在开始,我给你捋一捋,接下来我们的工作目标是啥。有句话不是那么说吗?既要埋头拉车,也要抬头看路。绩效面谈,就是把你的这位下属,从他的日常工作里给“拽”出来,让他站得更高一点,看到组织的全局。他在日常工作中,才能建立意义感,才能更愿意投入到自己的工作当中。具体怎么帮他对齐组织的目标呢?你可以问他三个问题:第一个,你知道这个阶段,公司关注的重点是什么吗?第二个,你知道这对咱们部门有什么影响吗?这两个问题,你去试试看,多数员工都不知道。但紧接着,重点来了。第三个问题,你知道这些影响对你本人来说意味着什么吗?你看,这个问题就有学问了。对下属意味着什么?
第一,你可以说这对他意味着什么样的机会,什么样的方向,也可能会产生新的项目。如果他理解这些目标,愿意努力的话,这些机会与他有关啊。
第二,当这些新机会出现的时候,也可能意味着对他的能力有了新的需求。他要努力学习新的能力啊。
第三,还意味着什么?意味着取舍。比如他要不要跳出舒适区,花更多的时间学习相应的知识啊。
你看,这三个问题问下来,对于员工来说,他立马就会开始思考自己在这家单位更多的可能性。
在这方面,我见过把这个技巧用得最精彩的,是我们往期训练营的一个同学,他们单位是环保局的,他管的那个组叫垃圾分类组。你想,作为管理者,他当然希望招到的员工都是非常厉害的人,但问题是,一个受过良好教育的大学毕业生,分到垃圾分类组时,你会发现,他不会好好工作。这是人之常情。而且,在留用过程中,体制内,基层管理者既没有实际的激励手段,也没有淘汰手段,更不能保证编制问题。这就更留不住人了。所以这时候,如果你跑去跟这样的大学生说,环卫事业多么高尚,我们是在为社会做贡献,那对方肯定也不会有啥反应。这怎么办?这名同学就用了一次绩效面谈。他是这么跟他的下属说的:
“你别看你现在是在最基层的单位工作。你在基层单位工作你要意识到一个问题,就是你不是在为自己工作,而是在为群众工作。你每天有大量的时间跟群众打交道,跟街道处的人打交道,跟商户打交道,跟每一个环卫站的工作人员打交道,还要跟每一个路过的人打交道。你不要小看打交道这个活,它其实是你最好的搜集一线经验的机会,你现在能把这份工作做好,好好地跟大家做好沟通,你就有了无限的跟群众打交道的经验和案例。而且这些案例一定是最鲜活的,然后你又是真真正正经历了这些事的人,所以如果未来你要考编制,要往其他方向走,我当然愿意祝福你,而且我期待你能够把这份工作经历,用在写的材料或者是考试写申论当中。”
你看,是不是一下就把下属从“平庸繁忙的环卫工作”中拽出来,让他看到了“好好工作是你考公务员的必修课”这个全局,动力立马就有了。
所以,这名同学当时就用这样的方法激励了一位大学生,后来那个大学生也真的通过这样的方式,考上了一个非常好的单位。而且对于这名同学来说,这个故事,就成为了他激励这个岗位上的人最好的案例和素材。他可以把这当作成功案例,永远跟后来的实习生和工作新人讲下去。
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面谈结尾,给个金手指
到这一步,面谈前怎么做准备,面谈中,怎么跟下属对齐共识和目标,咱们就讲完了。处理好这两个时刻,你的绩效面谈水平,基本就能达到80分。但要想达到100分,成为高水平的管理者,你还需要第三个时刻再施展一次能力,就是在谈话的末尾,给你的下属开个“金手指”。什么是金手指?金手指的本质,就是给主人公开个加速器。就像我们在小说里看到的那样,张无忌需要掉到洞里去,捡到九阳真经,他才能当主角,这本小说才能有看头。这就叫“金手指”。如果读者得等他修炼30年,那小说就没意思了,对吧。所以,帮下属提供金手指,就是在这场谈话的末尾,你一定要给你的下属解决一个具体的问题。让他知道,跟你谈话是有作用的,跟你好好沟通对自己干事儿有好处,那么以后他就更愿意追随你、主动和你保持沟通了。举个例子,你下属负责的一个项目马上要启动了,结果项目预算还没批下来,在财务总监那卡了很久了。这时候,如果你跟下属聊完,最后能当着他的面,给财务总监打个电话,把这个他头疼了很久的事,三下五除二解决掉。你在下属心目中的形象,是不是瞬间就加分了。而对你来说,这就是一个电话的事。又或者,你有一个下属,业务能力非常优秀,优秀到他已经成了一条重要业务线的负责人了。但是你发现,他完全不知道怎么辅导下属。那么这时候,除了在前面的谈话中,你把他的这个弱点给他聊明白,在谈话的末尾,你也完全可以给他开个小灶。比如你可以这么说:
“我知道你也是当上管理者不长时间,在辅导人、教育下属这方面,确实没有经验。这样吧,你愿意的话,以后每个周五的下午,抽半小时,你来跟我聊聊,你在辅导下属的过程当中遇到的具体问题,我帮着你出出主意。”
你看,这么一番话说完,他肯定立马就能领会到,如果我认认真真听我领导的话,去落实这些工作,我的领导会帮我。下次绩效面谈,我就能把扣掉的分挣回来,我就有奔头了。当然,金手指的种类还有很多,在这里,我帮你总结了一个常用的金手指清单:比如,为他纠结的事情提供建议和方向;为他争取一个难得的学习机会;甚至,仅仅是给他提供个情报,告诉他,找这个人能解决问题。这都是金手指。
总之就是,利用你的资源,为他解决难题。一场绩效面谈怎么做,我们就讲完了。但是,围绕着绩效考核的沟通,可还没完。比如,这次定下了新的目标,未来怎么做跟盯?怎么保证下属能够把结果拿回来?他遇到困难的时候,怎么给他做辅导?
又比如,如果你就是遇到有情绪的员工,谈不下去了怎么办?或者,其实是你一开始设立的绩效标准不合适,又怎么办?这些问题,在《管理者沟通训练营》里,我们都会花专门的时间,跟你一起一步步解决。每一讲,我也给你准备好了具体的工具和话术。你只需要用非常简单的方法,就能让你的团队,主动地、积极地、不断地去达成目标。
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