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腾讯的进化 | 案例笔记

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发表于 2019-5-27 22:35:18 | 显示全部楼层 |阅读模式
生活圈制作
不断与客户交流中,腾讯高级执行副总裁汤道生总结说:“To C的链条很短,但To B的服务客户数量很多,每个客户有不同需求,合同的管理、销售的激励、应收应付的管理等,这些都是在To C业务中不涉及的。”
文 / 陈伊凡

文章导览

底层架构
“腾讯不应该什么都碰,很多领域我们不需要自己去做。”

巨变前夜
在这场调整中,To B业务被放到了战略高度,这也标志着以消费互联网称霸的腾讯全面转向产业互联网。

正在发生的进化
“以前做To C产品时,我自己就是用户,不管在什么时候,我打开手机体验一个产品,就能够从用户角度找到问题和优化空间。但做To B业务时,我自己不再是最终用户,我需要跟客户交流和理解他们的需要。

全文约4900字,预计阅读时间13分钟

华为创始人任正非回应美国“断供”事件的这一天,刘炽平正在讲述科技趋势的演化,他的同事汤道生,则在讲述腾讯的变革与体验。

2019年的夏天,中国科技公司正在遭遇全球性挑战。作为中国互联网科技公司代表之一的腾讯,正在展示他们的思考:技术演化和组织架构调整究竟意味着什么。

这是腾讯启动“930改革”(2018年9月30日腾讯宣布组织架构调整)之后的,腾讯发起的第一次大规模会议。

刘炽平是腾讯公司总裁,汤道生是腾讯高级执行副总裁、腾讯云与智慧产业事业群(CSIG)总裁。

5月21日,他们试图阐述腾讯在互联网下半场所扮演的新角色。

200多天前。作为腾讯公司高级管理顾问、青腾大学教务长的杨国安,深度参与腾讯 “930改革”。作为商学院教授,他的理论在腾讯的转型中得以实践。

“产业互联网赛道又大又长,还有得搞。”杨国安5月23日对MIR说。

那一次调整,是腾讯历史上第三次大规模组织调整。

与前两次不同的是,这次在战略上进行了根本调整,腾讯在深耕To C基础上,同时向To B转身。这将是一次从战略到组织管理再到公司文化的变革。

在消费互联网领域已经站在金字塔顶的腾讯,需要一次彻底的变革以激发创新。在通讯技术基础设施不断丰富和普及化之下,迎来了产业互联网。

“风来了。”杨国安说。



底层架构

还不到10年前,腾讯被指为中国互联网世界的“抄袭者”。大家的批评是,“无论你们现在打得多欢实,等市场培育得差不多了,就该轮到腾讯来收场了。”当时美团CEO王兴的一句话广泛传播,“有什么业务是腾讯不做的吗?”

如今,汤道生说,在这个市场上已经有经验丰富的玩家,“腾讯不应该什么都碰,很多领域我们不需要自己去做。”

在2018年组织架构调整后,汤道生被授予了新的使命——掌管腾讯To B业务的对外窗口CSIG。“CSIG是腾讯To B业务的对外窗口,其它的事业群则是强大的火力军团,各个事业群会主动找到CSIG,探讨如何将业务对外输出。” 汤道生解释。

腾讯成立了技术委员会,旨在加强技术共享的文化与协同。汤道生称,在半年内,腾讯创建了600多个内部开源项目,技术图谱上有近300个项目,并且还在不断增加。

“我们最强调的是生态。”在演讲中,刘炽平不断强调腾讯在数字化时代的“助手”角色,数字世界的生态与物理世界的生态在不断趋同,而且越来越紧密地融合在一起。

“我们希望做生态的‘共建者’,成为大家的‘帮助者’,而不是传统互联网行业的颠覆者。” 刘炽平说。

青腾大学,作为打造腾讯生态的一部分,其课程的内容、招生同样随着腾讯的战略而演变。在人工智能的元年——2017年,青腾大学开设了未来科技学堂,而当产业互联网的“风”来临之际,青腾大学设立了未来产业学堂。

“对我们来讲,是搭建一个平台,能够帮助我们不同领域的战略伙伴、生态伙伴做得更成功。”杨国安说。

5月21日开始的腾讯数字生态大会的展厅里,展板上腾讯云的Logo被放在腾讯Logo的旁边,彰显了这个从事数字经济基础设施搭建的业务的重要性。在智慧零售、智慧出行、智能机器人、安全等展位上,展商们一面演示,一面向观众介绍其运用腾讯云的底层技术,结合自己的业务能力呈现出的结果。

就像所有科技公司在其年度大会使尽浑身解数展示自己的技术实力一样,此次大会,是腾讯战略转型To B业务以来一次阶段性的“阅兵”。

著名的微信也在其中,不过展示的是企业微信业务的新探索。

2019年初,微信创始人张小龙在演讲中说,如果只把企业微信定位为公司内部的沟通工具,它的场景和意义会小很多,只有当它延伸到企业外部时,才会产生更大价值。

腾讯微信事业群副总裁黄铁鸣展示了屈臣氏的场景。这家零售商的服务员在使用企业微信添加顾客的微信,他们对顾客展现的是一个带有“企业认证”的专业形象。新添加的客户关系会自动同步到企业自己的客户关系管理系统(CRM)里。当有人离职时,屈臣氏可以将离职人员的顾客分配给其他员工,确保服务不中断,顾客不流失。

“开放”“连接”“共建”是此次最常被提及的三个词。相比于前几次自主开发新业务,腾讯的这一次转型,试图采用基于企业核心能力的开放式创新。

不论是汤道生,还是腾讯优图实验室联合负责人贾佳亚,亦或是腾讯优图实验室总经理吴运声,都表示“和产业的结合更加紧密,与企业客户的沟通更多。”



巨变前夜

曾经,杨国安在试图梳理腾讯内部问题时,就把包括马化腾在内的腾讯高管聚集到一个餐厅的小包厢,为鼓励大家畅所欲言,他准备了一只小花在圆桌上传递,接到花的人被要求以CEO的视角“诊断腾讯”。

“现在的腾讯需要更多To B的能力。”2017年底,腾讯董事会主席兼首席执行官马化腾在年度员工大会上说。

互联网在中国已经成为数万亿规模的重要产业,“互联网再不是一个产业,而是所有产业的核心能力之一。在未来,所有的成功企业,都会是数字化企业。”刘炽平说。

在此之前,腾讯To B的能力,不是没有遭到过质疑。

早在2010年,腾讯就开始独立做电商,其推出基于QQ的B2B电商平台QQ网购,2013年初与旗下QQ商城进行了合并,但随着2014年腾讯入股京东,腾讯的独立电商之路也告一段落。

有些质疑认为,腾讯长期做C端产品,导致其没有To B的基因。

杨国安2008年以高级管理顾问身份加入腾讯。他认为,这样的担心显得多余。

“10年前,腾讯有做游戏的DNA吗?没有。但现在腾讯是游戏领域绝对的老大。在过去,腾讯有金融理财的DNA吗?没有。但现在微信支付和理财金融做得很好。“杨国安说,最重要的是组织能力的提升。他认为腾讯的DNA就是不断学习。

杨国安有一个“杨三角”组织能力模型——“企业持续成功=战略方向×组织能力”。“杨三角”模型一直被腾讯所践行,与腾讯血脉相连。

杨国安认为,如果组织能力等于零,战略即使再好,经营结果也是零。而组织能力则由员工能力、员工思维模式、员工治理方式这三方面支撑的。

在业务比较单一、业务流程能够标准化的情况下,一体化组织最为有效。因为企业可以把需要不断重复的任务标准化、分工分解,通过紧密协作高效完成任务。这样企业就可以像机器一样运作。但在互联网飞速发展的今天,组织形式必须发生变化。

“什么叫做战略?战略就是赛道,是你的成长空间。赛道和成长空间是和外在环境相关的,外部重要趋势发生变化,你就必须应着外界环境的变化发生改变。如果你守住的领域没有成长空间,多厉害都没用。”5月23日,在昆明一间会议室里,杨国安用他的理论模型,详述着腾讯“930变革”的底层逻辑。

在杨国安的洞察里,腾讯之所以将战略放到产业互联网,是因为时机到了。于是,在腾讯“930变革”中,确认了产业互联网的主赛道。

在“杨三角”理论中,员工能力、员工思维和员工治理构成了打造组织能力需要三根支柱,它们和所打造的组织能力一起,构成了杨三角框架。翻译得更通俗一点就是:会不会?愿不愿意?允不允许?

杨国安进一步解释,“会不会,就是团队的问题,你的团队有没有具备相应知识、技能和素质。”新成立的CSIG,作为To B业务的对外窗口,腾讯内部抽调了很多技术后台人员加入,保证了其技术能力,但“主要一个挑战是我们对不同领域的客户需求和痛点有时候理解不够深,所以现在我们要往前走,需要更多的培训、学习和通过外部招聘,打造团队。”

愿不愿意,涉及到两方面。

一是文化价值观和使命感。由于CSIG更多是面对To B业务,其价值观变成了客户导向。另一个是激励方法,如何激励这个团队。To B的链条很长,激励制度需要与客户最终满不满意相挂钩。

允不允许的问题上,在组织架构调整后,腾讯的架构已经大部分解决了允不允许的问题。把To B相关的业务团队整合,保证“one face”面对客户。To B的流程很长,从技术的研发到变成产品,再到变成每个行业的解决方案、销售、实施、维护,这样的业务特点决定了To B业务需要投入更多的时间和资金,集中力量办大事。

“从这三点来讲,都给了CSIG足够的空间,打造符合行业特性的组织能力。”杨国安说。

据此,腾讯的组织能力开始重塑。

原来的7个事业群变成6个,保留原来的微信事业群(WXG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG),企业发展事业群(CDG),此外,撤销原有的移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG),将业务重新组合,成立平台与内容事业群(PCG)和云与智慧产业事业群(CSIG),前者由原IEG、MIG、OMG总裁任宇昕负责,后者的负责人是汤道生。

在这场调整中,To B业务被放到了战略高度,这也标志着以消费互联网称霸的腾讯全面转向产业互联网。



正在发生的进化

杨国安所说的变化,身为CSIG总裁的汤道生深有体会。

如果说杨国安是CISG在打造组织能力上的理论指导者,汤道生就是这套理论的实践者。他在采访中提及,他的大部分时间除了拜访客户之外,另一部分时间大多用来为CSIG吸纳不同类型的人才。

CSIG强调关注客户价值,不只是交付完就可以了,而应该做到有口碑。“确保大家在以客户为导向的模式下,让客户对你有额外的信任。”汤道生说,这体现在产品的质量、服务,当客户遇到困难时,以什么样的心态去对待。

他提及前段时间熊猫直播遇到困难破产,腾讯是最后一家停服的。“必须要看长远,如果这个过程中一定要每件事都这么计较,这不是To B应该有的姿态。”

在不断与客户交流中,这是汤道生的总结:“To C的链条很短,但To B的服务客户数量很多,每个客户有不同需求,合同的管理、销售的激励、应收应付的管理等,这些都是在To C业务中不涉及的。”实现这些需要对腾讯原有内部流程进行很大调整。

腾讯将原有服务于内部业务的中台开放,建立了数据中台和技术中台,“一个比较片面的解读认为,中台就是把每一个业务的数据打通,然后共享。这是腾讯不愿做的。”汤道生说。

腾讯的中台就是把腾讯过去服务内部业务过程中形成的能力进一步开放,以用户中台为例,可以为客户提供用户增长、用户沟通、用户数据保护、会员管理等完整工具。中台既有分析能力,也有管理能力。举例来说,比如数据中台里,我们给金融机构提供服务,帮助金融机构去识别哪些是诈骗用户;我们给电商客户提供的服务,帮助他们识别哪些是黑产。”

贾佳亚是腾讯优图实验室联合负责人。他说,从去年底知道会有组织架构的变动,转型之前,优图实验室的中心绝大部分是放在消费互联网,服务于内部团队。组织变革之后,分在了CSIG,更专注于做产业互联网。

“一些原来不太做的项目,例如工业、零售,我们开始去进行尝试。”这是贾佳亚所感受到的变化,以前的优图更类似于一个对内的部门,现在需要它更加落地行业,向外了解客户需求,有针对性研发产品,然后推给合作的企业。

“不错。”在这场大会之后,杨国安如是评价腾讯变革233天的成效。“速度,整体我觉得还是不错的”。

汤道生自己也在不断迭代,“以前做To C产品时,我自己就是用户,不管在什么时候,我打开手机体验一个产品,就能够从用户角度找到问题和优化空间。但做To B业务时,我自己不再是最终用户,我需要跟客户交流和理解他们的需要,有时候和甚至不是一个客户,而是多个客户去交流,以理解行业的共性需求,这是很不一样的模式。”

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