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基层裁员中层调整,互联网领导者如何升级

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发表于 2019-4-8 21:33:40 | 显示全部楼层 |阅读模式
生活圈制作
“关于领导力,存在哪些认知盲区?”
“全球顶尖互联网领导者的管理秘诀是什么?”
“提升互联网管理者领导力的有效抓手是什么?”
“从领导力驱动组织能力提升,需要关注哪些要素?”
……
在2019腾讯T+HR峰会,腾讯咨询助理总经理徐洁以“互联网领导者升级的7种武器”为主题,分享了互联网人需要哪些核心领导力。

上半场的硝烟尚未散去,下半场的帷幕悄然拉开。当风口不再吹动黄金时代,更加残酷又持久的战争即将来临。

互联网企业机遇与挑战并存,从公司业务来看,各家互联网大厂业绩增长乏力、业务协同不易、资金持续紧缩、监管更高要求。从内部组织来看,组织能力薄弱、中层腰力不足、领导力百废待兴。

互联网寒冬之下,原先屡试不爽的业务模式和管理策略纷纷失效,CEO与高管们纷纷感觉从“愚昧之巅”跌入“绝望之谷”。

基层裁员中层调整,互联网领导者如何升级

基层裁员中层调整,互联网领导者如何升级

腾讯咨询基于为20+家互联网公司提供领导力咨询的实践,从提升组织能力、驱动组织绩效、打造全脑效应、注重提升情商四个维度,为我们分享了互联网管理者应如何提升领导力,助力企业组织能力的进阶升级。

一、提升组织能力的四个驱动力:
明确目标、建立信任、有效松绑、关注创新

组织由领导者塑造。哪些领导力要素可以驱动用户导向、创新和敏捷这些至关重要的组织能力?

通过几十个指标的相关性和驱动性数据分析,我们发现以下4点尤为突出:

1
明确目标

知道为什么、做什么和如何衡量。OKR在过去一年成为一个流行词,实际上无论是KPI还是OKR,最终都需要回答特定环境下的关键目标和实现效果。高层在制定目标的时候不用过于担心犯错,更需要关注如何让高层、中层乃至员工“共同看见”,并通过灵活调整和反思学习进行优化。

2
建立信任

信任就像爱,看不见摸不着,每个人都需要,但经常缺乏。微软CEO萨提亚纳德拉在《刷新》中提出,“信任=同理心+共同的价值观+安全可靠”。如果没有明确目标和共同的价值观作为前提,信任无从谈起。

3
有效松绑

在组织中减少不必要的流程和束缚。有些互联网组织在经济周期来临时,惊觉“缺了许多功课”,于是拼命补课、着手建立大量流程和规范。这时反而需要注意规避走入“过犹不及”的误区。

4
关注创新

重点在于管理者是否在团队成员之间塑造了“对创新感到安全”的氛围。人类大脑天生对熟悉或既有成功路径感到安全。变革、突破会成为未来几年的关键词,领导者需要着手建立团队成员对全新路径、打法、行为模式感到安全的氛围。

二、“愿景”+“辅导”:
高效驱动组织绩效

为什么有的领导者善于发掘目标、建立信任,而有的领导没日没夜率先投入业务却没有大幅带来绩效?这与他用什么领导行为带领团队有很大关系。

1
互联网企业领导者更加擅长“愿景型”

互联网企业领导者比传统行业更加擅长“愿景型”。

愿景型的核心是看到未来、描述画面、并激发团队能量。在为传统企业做咨询项目的时候,发现要激发团队前往没有去过的地方很难,这种行为比较稀缺,甚至往往是高层短板。我们从300多个顶级互联网公司中高层领导者的数据分析来看,排名第一的擅长之处是“愿景型”。许多领导者相信企业的初心愿景会比收入、利润这些数值更有意义,就算眼前艰难,依然选择长期相信。

对于CEO而言,更要沉下心来做好Chief Explain Officer“首席解释官”,对于战略方向、文化价值观、战略重点,需要不厌其烦反复宣导,提升全员的理解和认同。

2
“辅导型”是被忽略的高价值行为

通过分析发现,“辅导型”和“愿景型”是最能驱动高绩效组织氛围的领导行为,甚至辅导的驱动效果还更强一些。但是“辅导型”恰是互联网领导者相对不太擅长的领导风格。大部分的领导者会关注战略、策略、执行、结果这些“事”上,对“人”的长期发展没那么关注,甚至觉得不重要。从理论到实际的数据分析都说明,发掘团队的优势、着眼发展等行为,能够强力驱动绩效。

三、高管团队认知互补,
打造全脑效应

基于大卫·库伯的理论,每个人的认知过程都可能涉及“发散”、“思考”、“聚焦”、“行动”的循环升级。一个人的大脑有擅长偏好,一群高管组成的大脑是否具有“全脑“效应,这是CEO需要着力关注的。

1
与传统行业相比,思考的比例上升最多
倾向提出创意的“发散型”中高管大约占比6%,善于解决问题的“聚焦型”占比57%,适应性强的“行动型”占比19%,而倾向不断琢磨的“思考型”占比18%。与传统企业相比,互联网中高管的“思考型”占比上升。

2
高层团队欣赏差异、着力互补

从打造高管团队“全脑”效应来看,CEO需要考虑团队中差异性人群长期生存和发展。例如“行动型”CEO可能会嫌弃“思考型”高管想的太多、反应太慢,乃至贻误战机。而“聚焦型”CEO则常常认为“发散型”高管点子太多、缺乏逻辑、无法落地。看清偏好,重点是促进彼此的理解和欣赏。

作为CEO和HR负责人,需要考虑如何创造机制,让一群人组合成一个更为强大的大脑,并让每一个个体持续升级自我,以适应不同业务战场。

四、被低估的情商

情商并非简单的“说话好听、做事妥帖”,它的核心是从自我走向关系,并激发出最佳状态。情商作为个人底层操作系统,也是领导风格改善的关键。



互联网领导者擅长成就导向、团队协作
与积极展望

追求卓越和持续制胜的行为比较突出,也愿意“打群架”应对变动不居的世界。积极展望更像是环境锻炼出来的成长思维,即使眼前已经亏了100亿、或者股票持续破发,依然能稳定心神、调动正面能量带领组织奋力向前。

不太擅长理解自我、同理心和影响他人

上述三者都是看似无用、实则有大用的领域。对自我情感模式的洞察程度,很大程度驱动着同理心——即洞察他人的能力。而同理心则是建立信任、连接和影响力的基石。前两者缺乏锻炼,影响力受到限制也不足为奇了。

情商越低,越累死自己

领导者情商越高,“简单下命令”或“带头自己干”的行为越少。数据表明,能够用愿景和辅导激发团队的领导者,在辅导他人、激励式领导、冲突管理等情商素质上表现上佳。

五、求之不得的影响力

能力/动机层面:
是否追求影响力的关键因素

能力层面,影响力表现不强;动机层面,追求影响力。

通过情商分析发现,互联网领导者相对不太擅长发挥影响力。回到一个人内心本源的动机视角分析,互联网中高层却呈现出“高成就、中高影响力”的创业者剖象。可以看到改变世界、影响他人是许多人内心很爽的事情,但是不太擅长。

高影响力领导者擅长
“懂组织、懂自我、求共赢”

“懂组织”是指洞察组织中显性结构和隐性作用力,能够帮助高管释放影响力。可以考虑组织能力、组织变革的课程和实践。互联网领导者提升“懂自我”具有良好的外在条件,竞争越激烈、人生越跌宕,恰是自我意识发育的最佳时机。最后,影响力也需要建立在“共赢思维”上。互联网领导者往往受制于“同理心”缺乏,导致理解多方需求能力偏弱。

六、潜在机会之一:
打造高管领导力的三板斧

1
开启认知

首先考虑高管团队成员彼此之间的裸奔和反馈。在战略业务、组织打造和领导力提升等方面,需要高管更为坦诚分享见解、疑惑甚至尖锐的反馈。

第二,对于关键战役及时复盘,有利于及时调整兵力、重新出发。

2
情商升级

过去高管团队注重“脑部”,未来也需要关注“心灵”即情商体系升级。辅导他人、激励式领导、同理心是我们推荐的3个重点关注素质。

3
聚焦核心

第一,找到适合自身企业的战略落地和追踪方式。无论采取战略解码或者OKR的方式,集合整个公司的力量在3-5个关键战役上突破。

二,激发小团队。互联网企业常见“腰力”不足,面对中层干部、甚至年轻干部,如何划出赛道、给予机会、激发战斗力,需要CEO和高管共同谋划。

七、潜在机会之二:
通过团队领导力提升“腰力”

从中高层到基层,领导力对组织能力和绩效的驱动作用有何不同?腾讯咨询投入2年时间,基于20+家公司中基层团队的数据,对组织能力和长短期绩效等因素进行区隔度分析,尝试解码高战斗力团队要素。

1
方向驱动

对于个体而言,不仅要知道公司使命,也要清晰团队使命。可能是客服团队,或者某个区域的销售,员工渴望了解和认同团队的价值。对上,打通团队的成果对整个公司的意义;对下,每个员工都知道如何发力贡献价值。

2
成长至上

时常听到高管说,现在的人才不仅看给多少钱,更看重未来的成长空间。工作本身的意义和成长契机吸引和激发高绩效成员,同时在工作中可以有空间尝试新方法、新业务。

3
信任为基

最后,团队成员彼此尊重和信任,定义团队“心理安全度”。领导力的修炼已不单单是高层的功课,落实战略携手员工的中基层领导者,也需考虑将真诚、同理、塑造信任纳为己任。

如果领导力就是要带领我们到达从未到过的地方,这注定是充满兴奋和战胜恐惧的征途。

各级领导者需要克服本能反应,逆风不倒、顺风不浪,长出稳定有力的翅膀,与众人同行,飞往想去的地方。



本文作者:徐洁(Jaye Xu),腾讯咨询助理总经理。

*致谢:本文的数据分析工作由腾讯咨询王晶和廖瑜完成,感谢她们对本文的贡献。

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